Se préparer à la crise : Une posture de combat pour renforcer la résilience, réduire l’impact et accélérer la salutogénèse

Contact presse : David HORNUS
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En 2026, la crise n’est plus un “événement rare” ; la question n’est plus de savoir « si » elle va survenir mais de se préparer au « quand » elle surviendra. Se préparer à la crise est donc un état d’esprit, un « mindset » dirait les anglo-saxon, une posture de combat. C’est un enjeu de gouvernance. Car même si l’on peut se répéter le mantra selon lequel « le pire n’est jamais certain »… ne pas s’y préparer peut couter très cher.

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement où l’incertitude et la complexité sont à la fois structurelles, systémiques et conjoncturelles : complexité normatives, instabilité politiques, contraintes budgétaires, pressions économiques, inflation, risques sécuritaires, tensions internationales, exposition informationnelle, cybermenaces, montée des violences liées au narcotrafic… séparatismes etc.

Certes, la préparation n’immunise pas contre la crise, mais elle en change la trajectoire influe sur la — cinétique » : elle renforce la résilience organisationnelle, réduit l’impact (humain, opérationnel, financier, réputationnel) et accélère le retour à la normale.

Autrement dit : se préparer à la crise n’empêche pas de la subir, mais en atténue les effets.

1. Le contexte français : une instabilité qui pèse sur l’économie… et sur les organisations

En France, plusieurs facteurs se combinent et créent un climat de tension durable.

Pression économique et incertitude politique

L’inflation a reculé par rapport aux pics précédents, mais elle continue à peser sur la trésorerie des ménages et sur les coûts des organisations. Les perspectives restent prudentes : croissance modérée, arbitrages budgétaires difficiles, visibilité dégradée. Le gouverneur de la Banque de France François Villeroy de Galhau alerte sur le risque d’entrer dans une zone de danger si le déficit public restait durablement au-delà de 5% du PIB. Il a décrit le risque d’un “triple étouffement” (Budgétaire, économique, générationnel) si le déficit n’est pas réduit.

Les épisodes de tensions parlementaires et les difficultés de trajectoire budgétaire deviennent un facteur de risque “macro” pour les acteurs publics comme privés. Dans le même temps, le gouvernement a fait face à des votes de défiance (même s’ils n’ont pas abouti), révélateurs d’un climat durable de polarisation. Les « petites » entreprises craquent Les signaux faibles sont devenus des signaux forts. Les défaillances d’entreprises demeurent à un niveau élevé, et une proportion significative de TPE-PME déclare des difficultés de trésorerie. Le résultat est un phénomène connu mais sous-estimé : l’épuisement du dirigeant, qui absorbe en continu les chocs, les retards, les surcoûts et l’incertitude.

On observe un effet étau qui met en tension l’équation économique, car plusieurs paramètres se dégradent en même temps :

• La rentabilité se fait grignoter par un “effet ciseaux” : hausse des coûts fixes (loyers, énergie, assurances, charges), volatilité des coûts variables (matières premières, transport, sous-traitance) et difficulté à répercuter les hausses sans perdre des clients.
• La fréquentation baisse, le pouvoir d’achat s’effrite, les arbitrages des ménages deviennent plus défensifs. Les acteurs consulaires alertent sur la fragilisation du commerce local, sous l’effet combiné du pouvoir d’achat, de la concurrence du e-commerce et de la hausse des loyers.
• La complexité administrative et opérationnelle augmente : au-delà de la « paperasse », la multiplication des exigences (réglementaire, RH, cybersécurité, assurances, conformité, digital, e-réputation) consomme du temps — et donc de la rentabilité.

Risques sécuritaires : narcotrafic et intimidation

La montée des violences liées au narcotrafic n’est plus seulement un sujet de faits divers : c’est un risque de continuité d’activité (intimidation, menaces, tirs, fermetures de sites, stress des équipes). À Marseille, un site d’Orange (campus Orange Massalia) a été visé par des tirs et a dû fermer à nouveau, sur fond de narcotrafic, selon plusieurs sources de presse.

Le risque devient concret pour des organisations “classiques” (opérateurs, commerces, transports, collectivités, campus) qui doivent désormais mettre en œuvre des moyens de sécurité physique, de gestion de l’émotion collective, de communication pour maintenir l’activité et respecter leur obligation légale en matière de sécurité et de santé de leur collaborateur.

2) Crises globales, impacts locaux La situation internationale alimente une instabilité en cascade : énergie, chaînes logistiques, cyber, information, marchés…

- La guerre en Ukraine nous rappelle la vulnérabilité des réseaux et des infrastructures énergétiques et la nécessité de plans de continuité robustes pour faire face aux coupures et dégradations.

- Dans l’Arctique et au Groenland, la montée des enjeux de puissance et des rivalités géostratégiques influence directement les équilibres euro atlantiques et, par ricochet, la sécurité économique européenne

- En Iran, les protestations actuelles engendrent des tensions régionales et des décisions à impact immédiat sur l’aviation et la sécurité qui peuvent avoir des répercussions opérationnelles.

- Au Venezuela : l’interventions américaine rappelle que les événements politico-militaires peuvent reconfigurer brutalement les risques pays, financiers et

réputationnels.

3) Ce que la préparation change vraiment

La résilience organisationnelle ne doit pas être une posture intellectuelle, , mais bien une capacité opérationnelle mesurable et vérifiable. Une organisation préparée est capable de :

• Absorber le choc et maintenir l’essentiel de ses activités sous contrainte.
• Décider vite, sans déni ni panique, grâce à des règles de gouvernance clarifiées en amont.
• Communiquer juste, en évitant d’alimenter et d’aggraver la crise par des messages maladroits ou contradictoires.
• Protéger ses équipes, en prenant en compte les dimensions psychologiques, managériales et sociales.
• Revenir à la normale plus vite, en capitalisant systématiquement les retours d’expérience.

La préparation agit comme un amortisseur : elle n’empêche pas de vivre l’événement, mais évite la surcrise que peut générer la confusion des rôles, des ordres et des contre-ordres, des fuites d’informations, l’épuisement des équipes et la perte de confiance.

4) Une méthodologie “crisis readiness” articulée autour de 7 briques

Une méthodologie élémentaire peut s’articuler autour de 7 étapes — 7 briques, formant un cadre mnémotechnique simple, activable par tout type de structure, publique ou privée.

1. Clarifier la gouvernance de crise : Définir qui décide, sur quoi, avec quel niveau d’autonomie, et à partir de quels seuils d’activation. Sans cet arbitrage, la crise se transforme en débat permanent où chacun défend son périmètre au lieu de défendre l’organisation.

2. Construire une cellule de crise “minimale mais réelle” : Prévoir une équipe resserrée, activable en 30 à 60 minutes, avec astreinte, salle (physique ou virtuelle), outils dédiés et rituels de points de situation. L’objectif n’est pas de bâtir une usine à gaz, mais un centre de gravité décisionnel simple et fiable.

3. Protéger la continuité d’activité (PCA / PRI) : Identifier 3 à 5 processus vitaux et les principaux scénarios de rupture : énergie, cyber, logistique, grève, indisponibilité de site, crise réputationnelle, violences. En face de chaque scénario, définir des mesures de repli réalistes, documentées et testées au moins une fois.

4. Maîtriser la communication sous contrainte : Prérédiger quelques messages cadres, désigner un porte-parole, articuler communication, juridique et assurance. Identifier en amont le partenaire de communication de crise et avoir fait des média-training.

5. Anticiper le risque sécuritaire sous ses différentes dimensions (cœur, périmètre, périphérie, environnement…) : Cartographier, analyser les risques, élaborer les mesures d’atténuations, les mettre en place, vérifier, améliorer. Recommencer !

6. Prendre en compte le facteur humain : Ne pas négliger l’impact du stress aigu, de la sidération face à une situation inhabituelle ou inattendue, intégrer la sécurité, la santé et le bien-être des collaborateurs dans la conception des dispositifs.

7. S’entraîner : « entrainement difficile, guerre facile ! » : Un plan non testé est un plan fictif : l’exercice de crise doit devenir un rendez-vous régulier de l’organisation permettant évaluation, correction, amélioration, transmission. Chaque exercice révèle les angles morts (décisions, outils, coordination, charge mentale), renforce la cohésion et crée des réflexes collectifs qui seront précieux le jour J.

5) Formation, préparation : le bénéfice concret d’un retour à la normale plus rapide (et moins coûteux)

Les organisations qui investissent dans leur préparation observent des bénéfices très concrets :

• renforcent la résilience organisationnelle
• limitent les pertes d’exploitation,
• protègent mieux leurs collaborateurs,
• réduisent la durée de désorganisation,
• évitent la crise réputationnelle secondaire,
• et transforment l’événement en apprentissage.

C’est exactement ce que signifie “résilience” : tenir pendant, puis rebondir après.

Conclusion : Se préparer à la crise, une responsabilité de gouvernance

Avec l’instabilité économique et politique, les tensions internationales, les risques cyber et l’augmentation d’une violence parfois très localisée (jusqu’à toucher des sites d’entreprises), la question n’est plus “si” une crise arrivera, mais quand et sous quelle forme.

Se préparer, ce n’est pas s’attendre au pire : c’est un acte de responsabilité et un choix de gouvernance, qui engage la direction à protéger ses équipes, ses activités et sa réputation, en acceptant qu’aujourd’hui plus qu’hier tout peut arriver — même l’impensable.

Dans cette posture de combat qu’impose la complexité et la conflictualité actuelle, une question doit guider la réflexion autour de la gouvernance des risques : « what if...» — et si jamais…

C’est là que tout commence.